Как скрыть подписки в вк от всех: Как скрыть подписчиков группы в ВК от всех

Как скрыть лайки в Instagram у себя и у других. Полная инструкция

Instagram давно тестирует функцию, которая позволила бы навсегда убрать лайки под публикациями и количество просмотров у видео. Зачем? Как заявляет администрация сервиса, ради равенства между пользователями: так те, чьи посты набирают немного лайков, не будут комплексовать и гнаться за «сердечками», увидев тысячи или миллионы лайков у других. Ожидалось, что Instagram отключит лайки в принудительном порядке, поскольку ранее сервис уже убрал у некоторых пользователей точный счетчик отметок «Нравится», заменив его фразой «и другим». Но пользователям всё-таки предоставили выбор, и теперь вы можете отключить лайки и просмотры как у своих публикаций, так и для всех остальных в своей ленте.

Вы можете скрыть лайки на всех своих фото и видео. И у других пользователей тоже

Как убрать лайки в инсте

Вы можете убрать лайки и счетчик просмотров как для новых публикаций, так и для уже существующих постов в профиле. Чтобы убрать лайки и просмотры у нового поста, выполните следующие действия:

1. Начните создавать новый пост;
2. На этапе добавления подписи выберите Расширенные настройки в самом низу;
3. Включите тумблер Скрывать число отметок «Нравится» и просмотров в этой публикации.

Скрыть лайки можно прямо при публикации поста

Добавьте подпись, отметьте людей при необходимости, всё, как обычно. После того, как вы нажмёте Поделиться, пост будет опубликован, но уже без лайков (если это фото) или счетчика просмотров (если это видео).

Чтобы убрать количество лайков или просмотров у уже существующей публикации, откройте её, нажмите на три точки справа и выберите Скрыть число отметок «Нравится».

Скрыть лайки в уже опубликованной фотке можно за пару секунд

Как отключить лайки в Инстаграм

С недавнего времени в Instagram также появилась возможность скрывать лайки не только для своих публикаций, но и для чужих. Точнее, они-то свои отметки «Нравится» будут видеть, а вот у вас будет аккуратная лента без лишних сердечек и информации о количестве просмотров.

1. Откройте Instagram и перейдите в свой профиль;
2. В правом верхнем углу выберите контекстное меню;
3. Откройте Настройки — Конфиденциальность — Публикации;
4. Выберите Hide Likes and View Counts.

После этого вы не увидите лайки у других

Стоит отметить, что данная возможность пока доступна не всем пользователям. Например, у меня на личной странице нет такого параметра, а в Instagram AppleInsider.ru, где подписчиков больше 50 тысяч, он появился сегодня утром. Так что если у вас еще недоступна функция отключения лайков, вы не один такой. Похоже, Instagram сначала выкатил ее для пользователей с большим количеством подписчиков. Что на самом деле странно, ведь отключение лайков сделали именно для тех, у кого подписчиков мало.

Вам может быть интересно: Как скачать любое видео из Instagram на iPhone или iPad

Любопытно, что при всем количестве нововведений Instagram так и не выпустил версию для iPad. Глава сервиса ранее объяснил это «нехваткой времени» — мол, у разработчиков Instagram просто нет сил на это, так как они заняты на других проектах. Видимо, делали кнопку отключения лайков в приложении. А вы бы хотели Instagram для iPad или уже смирились? Расскажите в нашем Телеграм-чате.

На самом деле некоторые проекты Instagram кажутся откровенно притянутыми за уши. Сначала компания пыталась популяризовать выделенный мессенджер Direct, чтобы дать пользователям возможность общаться как бы за пределами социальной сети, поскольку, как выяснилось, очень многие довольно активно используют встроенный инструмент обмена сообщениями. Однако этот проект провалился, потому что аудитория, достаточная для того, чтобы в поддержании работоспособности приложения был смысл, так и не набралась.

Instagram на iPhoneОбзоры приложений для iOS и MacСоветы по работе с Apple

3 способа скрыть подписки в Инстаграм от других

Содержание

1. Можно ли скрыть подписки в Инстаграме
2. Способ 1: закрыть профиль
3. Способ 2: заблокировать пользователя
4. Способ 3: второй аккаунт
5. Советы и рекомендации

Скрыть подписки в Инстаграме можно тремя способами. Функция может понадобиться тем, кто не хочет показывать посетителям списки своих контактов.

Можно ли скрыть подписки в Инстаграме

В настройках конфиденциальности социальной сети можно найти: закрыть аккаунт или запретить комментирование. Стандартной функции, как скрыть основную информацию о себе, нет.

Три способа, как скрыть подписчиков от других в Инстаграме:

• сделать профиль закрытым;
• заблокировать определенных пользователей;
• создать второй аккаунт.

Так, владельцы бизнес-аккаунтов не смогут сделать страницу закрытой. Для этого нужно перевестись в статус личного, что влияет на возможность просматривать статистику и продвигать публикации.

Второй профиль может быть заблокирован Инстаграмом, если не размещать в нем регулярно какие-либо записи. Социальная сеть внимательно отслеживает фейков и блокирует неактивные профили.

Блокировка определенных пользователей может не принести должного результата: другой человек может создать второй профиль и просматривать публикации с его помощью. При этом, проблема: «можно ли скрыть подписки в Инстаграме» остается актуальной.

Способ 1: закрыть профиль

Главное преимущество закрытого профиля – возможность сортировать заявки на подписку. Пользователи, которые не были добавлены, не смогут просматривать публикации, Истории и списки контактов.

Чтобы сделать профиль закрытым:

1. Авторизоваться в Instagram.
2. Открыть «Настройки» — Аккаунт.
3. Закрыть профиль – Подтвердить действия.

Владельцы бизнес-аккаунтов увидят надпись: «Переключиться назад на личный». Метод не подойдет интернет-магазинам и крупным сообществам. Переключившись, информация о статистике, активные рекламные-кампании будут удалены.

• Не нашли ответа?Задать вопрос мы подготовим и вышлем вам ответ на e-mail
• Мощная прокачка Инстаграм аккаунта
• Бесплатные и платные сервисы для раскрутки

В закрытом профиле в Инстаграме можно размещать любую информацию. Ни один из сервисов не способен показать публикации, которые находятся в учетной записи. Добавленные в подписчики ранее, останутся и смогут просматривать профиль (подписки). Отписать какого-либо человека можно с помощью блокировки: перейти на его страницу – три точки сверху – Заблокировать.

Заявки в подписчики можно принимать или отклонять. Появляются в разделе уведомлений, отдельным списком. Рядом с никнеймом две кнопки: крестик и «Подтвердить заявку».

Способ 2: заблокировать пользователя

Скрыть подписки в Инстаграме от конкретного человека можно через блокировку. Возможно с помощью двух функций: «Заблокировать» и «Пожаловаться на спам».

Во втором случае, система автоматически отправит страницу другого пользователя в «Черный список». Чтобы убрать какой-либо профиль из блокировки: Настройки – Конфиденциальность и безопасность – Заблокированные аккаунты.

Пользователь, оказавшийся в черном списке, увидит на странице надпись: «Публикаций нет». Просмотр подписок и подписчиков будет недоступен.

Инструкция, как заблокировать:

1. Перейти на страницу нужного человека – Параметры (три точки сверху).
2. Выбрать в списке «Заблокировать» или «Временно».

Вторая функция необходима, если нужно скрыть Истории или некоторые публикации. Можно запретить:

• временно заблокировать публикации. Под описанием профиля появится строка: «Разблокировать»;
• скрыть истории. Актуальное и Stories не будут отображаться;
• публикации и историю. Почти полная блокировка, но с возможностью просматривать списки контактов.

Полная блокировка предполагает отсутствие доступа к подписке и просмотру размещенных материалов. Заблокированный посетитель может только создать еще одну учетную запись, чтобы подписаться.

Способ 3: второй аккаунт

Если возможности закрыть профиль или блокировать нужно более десяти человек – можно создать второй аккаунт. Таким вариантом пользуются блогеры и медийные личности в Инстаграме, которые не хотят показывать личные комментарии и списки друзей. С первой страницы можно очистить подписки, воспользовавшись приложениями для масштабной отписки.

Максимальное количество отписок за день – не более 2000 (для аккаунтов старше полугода).

Чтобы создать второй профиль:

1. Выйти из основной или нажать по никнейму сверху – в выпадающем списке выбрать «Добавить аккаунт».
2. Пройти процедуру регистрации, используя новый адрес электронной почты или номер мобильного.
3. Связаться страницы для быстрого переключения.

В верхней строке, рядом с никнеймом, появится стрелочка и выбор профиля для работы с Instagram. Чтобы страницу не заблокировали, владелец должен публиковать фотографии или видео хотя бы раз в две недели. Другим пользователям не будут видны связанные страницы.

Советы и рекомендации

Скрыть подписчиков в Инстаграме можно отпиской от всех аккаунтов. Если профиль открытый – друзья и знакомые смогут писать в личные сообщения. Предыдущая переписка сохраняется, поэтому отправить уведомление можно уже в созданный чат.

Второй профиль поможет сохранить важные контакты и не потерять аудиторию. Такую страницу можно сделать закрытой и при необходимости, поместить ссылку в основной аккаунт. Друзья и знакомые смогут подписаться на «запасную» страницу, если существует вероятность блокировки или других санкций со стороны Instagram.

Дели LG VK Saxena подаст в суд на лидеров AAP за обвинение его в коррупции | Delhi News

НЬЮ-ДЕЛИ: Дели L-G VK Saxena решила подать в суд на

Партию Аам Аадми

(AAP) лидеров

Саурабха Бхарадваджа

, Атиши,

Пути всех

3 Дурджешак и других нивелируемая ими коррупция, приписываемая его пребыванию на посту председателя Комиссии Хади и сельской промышленности (KVIC),

Радж Нивас 9Источники 0003

сообщили в среду.
AAP заявил в понедельник, что LG получил 1400 крор демонетизированной валюты, обменянной в банках через его сотрудников в ноябре 2016 года, когда он возглавлял KVIC. Партия потребовала расследования со стороны CBI и Управления по обеспечению соблюдения, помимо просьбы о немедленном удалении LG.

Источники сообщают, что LG серьезно отнеслась к утверждениям, которые он назвал «откровенно ложными, клеветническими и явно отвлекающими», и решила подать против них судебный иск. 9Между тем источники 0019 AAP заявили, что все согласны с тем, что во время председательства VK Saxena в KVIC имела место крупная афера по отмыванию денег. Они утверждали, что два свидетеля дали подписанные показания против Саксены, но CBI никогда не делало его обвиняемым и ни разу не вызывало его для расследования.

Почему LG сопротивляется расследованию, если ему нечего скрывать, спрашивает AAP
Представитель AAP сказал, что партия требует только тщательного расследования роли Саксены в этой афере, и до этого времени он не должен занимать пост LG Дели и уйти в отставку сейчас. «Если ему нечего скрывать, почему он сопротивляется расследованию? Закон должен применяться ко всем одинаково», — сказал он.
CBI уже расследовал дело по распоряжению KVIC и также подал обвинительный акт, указал источник.
Сотрудник секретариата LG заявил, что после демонетизации рупий. 500 и рупий. 1000 банкнот 8 ноября 2016 г., KVIC на следующий день выпустил циркуляр, в котором говорилось, что старые банкноты не будут приниматься никакими торговыми точками и учреждениями. «Стало известно, что некоторые демонетизированные банкноты были депонированы на счет Кхади Грамодьога Бхавана, Нью-Дели, в разные даты», — сказал он. Этот вопрос был немедленно передан главному офицеру бдительности (CVO) KVIC для расследования и принятия мер, сказал он, добавив, что совместно с CBI была проведена внезапная совместная проверка.
После предварительного расследования четыре должностных лица Khadi Gramodyog Bhavan, включая менеджера и ответственного за продажи, были отстранены от должности и переведены по рекомендации CVO 17 апреля 2017 г.
В своем отчете CVO заявил, что 10 ноября и 31 декабря 2016 года, что общая сумма в размере 22,17 лакха была депонирована на банковский счет Khadi Gramodyog Bhavan в Дели, включая 2140 банкнот номиналом 500 рупий и 1147 банкнот номиналом 1000 рупий, сообщил чиновник. По его словам, 29 мая 2017 года KVIC проинформировал CBI о предварительном расследовании, проведенном CVO, и о мерах, принятых в отношении четырех должностных лиц. Чиновник сказал, что после того, как CBI завершил свое расследование, выяснилось, что причастность двух главных кассиров к депонированию демонетизированных банкнот была выявлена, и 10 июля 2017 года против них был зарегистрирован FIR. выяснилось, что рупий. 5,1 лакха было законным платежным средством, а общая сумма демонетизированных банкнот составила рупий. 17.07 лакх.
Он сказал, что проблема касается этой суммы в рупиях. 17,07 лакха, которые AAP называет мошенничеством на рупии. 1400 крор.
«Люди, на основании чьих заявлений фабрикуются эти обвинения против LG, — это два человека, которые prima facie были признаны причастными к коррупции в KVIC после демонетизации CBI», — сказал он.

Правда о корпоративной социальной ответственности

Краткая идея

Проблема

Инициативы многих компаний в области КСО носят разрозненный и нескоординированный характер и управляются различными менеджерами без активного участия генерального директора. Такие фирмы не могут максимизировать свое положительное влияние на социальные и экологические системы, в которых они работают.

Решение

Фирмы должны разработать согласованные стратегии КСО, при этом деятельность обычно распределяется между тремя областями практики. Первый этап сосредоточен на благотворительности, второй — на повышении операционной эффективности, а третий — на преобразовании бизнес-модели для создания общих ценностей.

The Steps

Компании должны сократить существующие программы в каждом театре, чтобы привести их в соответствие с целями и ценностями фирмы; разработать способы измерения успеха инициатив; координировать программы в театрах; и создать междисциплинарную управленческую команду для реализации стратегии КСО.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Большинство компаний уже давно практикуют ту или иную форму корпоративной социальной и экологической ответственности с общей целью, заключающейся в том, чтобы способствовать благополучию сообществ и общества, на которые они влияют и от которых они зависят. Но растет давление, чтобы представить КСО как бизнес-дисциплину и потребовать, чтобы каждая инициатива приносила бизнес-результаты. Это требует от КСО слишком многого и отвлекает от того, что должно быть ее главной целью: привести социальную и экологическую деятельность компании в соответствие с ее бизнес-целями и ценностями. Если при этом мероприятия КСО снижают риски, улучшают репутацию и способствуют бизнес-результатам, это хорошо. Но для многих программ КСО эти результаты должны быть следствием, а не причиной их существования. В этой статье объясняется, почему фирмы должны переориентировать свою деятельность в области КСО на эту фундаментальную цель, и приводится систематический процесс обеспечения согласованности и дисциплины в стратегиях КСО.

Чтобы понять, как компании разрабатывают и осуществляют КСО, за последнее десятилетие мы провели подробные интервью с множеством менеджеров, директоров и генеральных директоров, которые прямо или косвенно отвечают за стратегии КСО своих фирм, и мы разработали более десятки кейсов по теме. Совсем недавно мы опросили 142 менеджера, которые за последние четыре года прошли обучение по программе корпоративной социальной ответственности Гарвардской школы бизнеса. Наши выводы были удивительно последовательными.

Мы опросили менеджеров, которые посещали программу корпоративного обучения Гарвардской школы бизнеса в течение последних четырех лет, расспросив их о масштабах, структуре и надзоре за деятельностью в области КСО в их компаниях. Факт их присутствия отражает интерес их компаний к КСО, поэтому наша выборка, вероятно, смещена в пользу компаний с относительно продвинутыми практиками КСО. Тем не менее, 60% респондентов заявили, что они недовольны деятельностью и направлением КСО своих фирм и хотели бы их улучшить. Другие ключевые выводы приведены ниже.

Несмотря на общепринятый идеал стремления к «общей ценности» — созданию экономической ценности способами, которые также создают ценность для общества, — наше исследование показывает, что это не является нормой. Скорее, большинство компаний практикуют многогранную версию КСО, охватывающую весь спектр от чистой филантропии до экологической устойчивости и активного поиска общих ценностей. Более того, хорошо управляемые компании, похоже, менее заинтересованы в полной интеграции КСО со своими бизнес-стратегиями и целями, чем в разработке убедительной программы КСО, соответствующей целям и ценностям компании.

Но хотя многие компании придерживаются такого широкого видения КСО, им мешает плохая координация и отсутствие логики, связывающей их различные программы. Несмотря на то, что многочисленные опросы рекламировали возросшее участие генеральных директоров в КСО, мы обнаружили, что программы КСО часто инициируются и осуществляются нескоординированным образом различными внутренними менеджерами, часто без активного участия генерального директора.

Чтобы максимизировать свое положительное влияние на социальные и экологические системы, в которых они работают, компании должны разработать согласованные стратегии КСО. Это должно быть неотъемлемой частью работы каждого генерального директора и совета директоров. Согласование программ КСО должно начинаться с инвентаризации и аудита существующих инициатив. Наши исследования и работа с корпорациями по всему географическому и деловому спектру показывают, что деятельность компаний в области КСО обычно делится на три области практики. Соответствующее распределение деятельности по КСО является важным первым шагом.

Первый театр: благотворительность.

Программы в этом кинотеатре не предназначены для получения прибыли или непосредственного повышения эффективности бизнеса. Примеры включают пожертвование денег или оборудования общественным организациям, участие в общественных инициативах и поддержку волонтерства сотрудников.

Второй театр: повышение операционной эффективности.

Программы в этом театре функционируют в рамках существующих бизнес-моделей для предоставления социальных или экологических преимуществ способами, которые поддерживают операции компании по всей цепочке создания стоимости, часто повышая эффективность и результативность. Таким образом, они могут — но не всегда — увеличивать доход, снижать затраты или и то, и другое. Примеры включают инициативы по обеспечению устойчивости, которые сокращают использование ресурсов, отходы или выбросы, что, в свою очередь, может снизить затраты; и инвестиции в условия труда сотрудников, здравоохранение или образование, которые могут повысить производительность, удержание и репутацию компании.

Третий театр: трансформация бизнес-модели.

Программы в этом театре создают новые формы бизнеса специально для решения социальных или экологических проблем. Повышение эффективности бизнеса — требование инициатив в этом театре — основано на достижении социальных или экологических результатов. Хорошим примером является проект «Шакти» («расширение прав и возможностей») компании Hindustan Unilever в Индии. Вместо того, чтобы использовать свою обычную модель распределения от оптовика к розничному продавцу для охвата отдаленных деревень, компания набирает сельских женщин, предоставляет им доступ к микрофинансовым кредитам и обучает их продавать мыло, моющие средства и другие продукты на дому. В настоящее время в ней участвуют более 65 000 женщин-предпринимателей, что в среднем почти удваивает доходы их домохозяйств, расширяя при этом доступ сельских жителей к средствам гигиены и, таким образом, способствуя общественному здравоохранению. Эти социальные выгоды были компенсированы коммерческими выгодами компании: по состоянию на 2012 год объем продаж Project Shakti превысил 100 миллионов долларов. Его успех побудил Unilever развернуть аналогичные программы в других частях мира.

Как показывает Проект Шакти, три программы театра не обязательно должны быть всеобъемлющими. Большинство из них представляют собой узкие инициативы, предпринятые с учетом определенного сегмента рынка или линейки продуктов, но обладающие значительным потенциалом для изменения социального или экологического воздействия и финансовых показателей компании. Инициативы «Три театра» почти всегда требуют новой бизнес-модели, а не постепенного расширения.

Хотя каждое мероприятие CSR может быть отнесено в основном к одному театру, границы размыты: программы в одном театре могут влиять и дополнять программы в другом или даже мигрировать. Например, инициатива театра может улучшить репутацию компании и, следовательно, увеличить продажи. Таким образом, хотя он не был разработан для достижения результатов в бизнесе, он может в конечном итоге сделать это и в результате перейти во второй театр. Ценная репутация брендов Tata в Индии, Grupo Bimbo в Мексике и Target в Соединенных Штатах, и это лишь некоторые из них, частично основана на благотворительной деятельности этих компаний и их участии в общественной жизни.

Аналогичным образом деятельность в театре два может привести к появлению новых бизнес-моделей и тем самым перейти в театр три. Возьмем, к примеру, ИКЕА: ее инициатива «Люди и планета» призывает к 2020 году сделать всю цепочку поставок на 100 % устойчивой, даже несмотря на то, что компания стремится удвоить объем продаж к тому же году. Эта агрессивная цель стимулирует разработку новых бизнес-моделей, чтобы замкнуть цикл вторичной переработки отходов. IKEA придется радикально изменить методы проектирования мебели и, что еще важнее, разработать новые модели сбора и переработки бывшей в употреблении мебели.

Разработка платформы единой практики

После того, как менеджеры проведут инвентаризацию деятельности своей фирмы в области КСО, они могут приступить к строгой работе по обеспечению дисциплины и согласованности портфеля в целом. Основываясь на опыте участников программы HBS по обучению руководителей корпоративной социальной ответственности, а также на наших исследованиях и консультациях с компаниями, мы разработали для этого четырехэтапный процесс. Шаги часто являются интерактивными и итеративными, и их не обязательно выполнять последовательно, хотя все четыре должны быть выполнены. Компании, стремящиеся координировать установленные портфолио, должны начать с первого шага, который делает упор на рационализацию программ в каждом театре. Компании, создающие свои первые портфели, должны начать с четвертого шага, который фокусируется на разработке междисциплинарной стратегии.

1. Сокращение и согласование программ в кинотеатрах

Хотя неудивительно, что программы корпоративной социальной ответственности часто плохо координируются в кинотеатрах, наше исследование показывает, что плохая координация характерна даже для в кинотеатрах. Таким образом, начальным шагом для многих фирм является приведение в соответствие существующих программ в каждом театре. Для этого они должны сократить или исключить инициативы, которые не решают важных социальных или экологических проблем в соответствии с целями, идентичностью и ценностями компании. Например, оператору фаст-фуда больше подойдет программа, которая собирает излишки продуктов питания у партнеров по цепочке поставок и доставляет их в местные продовольственные склады, чем программа донорства крови для сотрудников.

Давайте посмотрим, как крупный среднезападный банк PNC объединил множество благотворительных и общественных проектов, разбросанных по многочисленным бизнес-подразделениям, ради одной цели. Благодаря финансированию в размере 100 миллионов долларов на период с 2010 по 2015 год его инициатива Grow Up Great предоставляет ресурсы для подготовки к школе малообеспеченным группам населения, где работает банк. До появления программы у каждого рынка PNC был бюджет CSR, который региональные менеджеры распределяли по своему усмотрению, что приводило к благонамеренным, но бессвязным наборам инициатив. Примерно 30% совокупных средств шло на искусство, 25% на спорт, 20% на гражданскую деятельность, 5% на образование и 3% на здравоохранение. Тогдашний генеральный директор Джим Рор объединил PNC с Grow Up Great из-за его давней приверженности дошкольному образованию, стремления многих сотрудников участвовать в местных делах и соответствия программы идентичности банка, ориентированной на развитие сообщества. Сокращая свои разрозненные программы КСО, постепенно сокращая те, которые не ориентированы на дошкольное образование, и поощряя региональных менеджеров перенаправлять свои дискреционные бюджеты на дошкольное образование, PNC создала хорошо финансируемую инициативу, которая лучше коррелирует с мотивацией ее сотрудников и, вероятно, приносят значительные выгоды сообществам, которые банк обслуживает и на которые полагается.

Семейная мексиканская хлебопекарная компания Grupo Bimbo демонстрирует выравнивание во втором театре. Bimbo — крупнейшая пекарня в Мексике, в которой работает около 100 000 человек, и в ее сети такое же количество мелких розничных продавцов. Его комплексные программы КСО сосредоточены на социальном обеспечении: он предоставляет бесплатные образовательные услуги, чтобы помочь сотрудникам закончить среднюю школу, и предлагает дополнительное медицинское обслуживание и финансовую помощь иждивенцам, чтобы закрыть пробелы в государственном медицинском страховании. У него также есть сильная программа микрофинансирования, чтобы помочь своим розничным торговцам справляться с нехваткой оборотного капитала и оплачивать небольшие приросты капитала. Как две инициативы, все они явно направлены на повышение эффективности и результативности, и действительно, они улучшили производительность и удержание сотрудников, а также укрепили цепочку сбыта Bimbo.

Таким образом, согласование — это не сложение всех яиц в одну корзину, хотя иногда это помогает. Речь идет о сборе мероприятий, которые соответствуют бизнес-целям компании и имеют ценную социальную цель, о которой заботится компания. Рано или поздно деятельность, которая не соответствует этим критериям, должна быть прекращена.

2. Разработка показателей для оценки производительности

Точно так же, как цели программ сильно различаются от театра к театру, так же различаются и определения того, что представляет собой успех. Например, программы «Театр-1», как мы уже отмечали, не предназначены для получения доходов или снижения затрат, в то время как инициативы «Театр-3» предназначены. Таким образом, измерение верхнего или нижнего уровня воздействия не имеет значения для первого, но важно для второго.

Оценка успеха одной из программ театра требует измерения нефинансовых результатов. Для программы «Вырасти здорово» PNC отслеживает количество часов, которое ее сотрудники волонтёрски тратят на чтение для детей, и улучшение понимания этих детей, а также грантовое финансирование, которое она предоставляет для разработки учебных материалов, количество детей, получающих эти материалы, и, как следствие, улучшение в школе. производительность. Он также измеряет дополнительное финансирование, поступающее на программы дошкольного образования от других организаций в результате его усилий по защите интересов. Партнерство с некоммерческими организациями или другими сторонними оценщиками может помочь компаниям достоверно оценить социальное влияние их деятельности в театре.

Координация инициатив не означает, что все они направлены на решение одной и той же социальной или экологической проблемы. Это означает, что они формируют целостный портфель в соответствии с целями и ценностями фирмы.

Поскольку две театральные программы могут приносить доход или сокращать расходы, измерение их эффективности требует более привычных, осязаемых подходов. Сюда может входить количественная оценка того, как инициативы по сокращению потребления энергии и отходов влияют на прибыль или прибыль и улучшают качество воздуха или воды. Такие измерения обычно фиксируются в годовых отчетах корпораций об устойчивом развитии. UPS, например, привлекает независимую аудиторскую фирму для оценки своего прогресса в области использования энергии и сокращения выбросов углерода и сообщает как об экономии средств, так и об экономии ресурсов. Его последний отчет об устойчивом развитии включает в себя общие выбросы CO2, выбросы углерода на милю, пройденную его автопарком, наземные пакеты, доставленные на галлон использованного топлива, и количество миль, пройденных его транспортными средствами, работающими на альтернативном топливе. В отчете показаны как экологические преимущества сокращения выбросов компании, так и итоговые выгоды от сокращения потребления топлива.

Однако не все театральные два финансовых преимущества реализуются вскоре после осуществления инвестиций, поэтому компаниям, стремящимся получить коммерческую выгоду от деятельности в этой сфере, необходима постоянная система для отслеживания чистой приведенной стоимости. Если выгоды не соответствуют ожиданиям, могут потребоваться корректирующие меры. И независимо от того, как именно эти факторы влияют на эффективность бизнеса, компания должна измерять и сообщать о социальных и экологических преимуществах инициатив. Это позволяет ему судить о том, принесли ли его инвестиции желаемые социальные выгоды, хотя иногда два вида инвестиций делаются в ожидании нормативных изменений или требований рынка и лучше всего рассматривать их просто как затраты на ведение бизнеса.

Поскольку они обычно включают новые бизнес-модели, три инициативы театра имеют особые проблемы с измерением. Рассмотрим Jain Irrigation, глобального поставщика оборудования для капельного орошения со штаб-квартирой в Индии. Бизнес-модель Jain с общими ценностями была специально разработана, чтобы приносить пользу мелким, в основном малообеспеченным фермерам Индии. Технология капельного орошения не только экономит воду в условиях нехватки воды, но и обеспечивает ее контролируемым образом, что помогает повысить урожайность сельскохозяйственных культур. Компания предлагает фермерам микрофинансовые кредиты, чтобы помочь им приобрести оборудование, предоставляет технические консультации, чтобы помочь им повысить производительность, и закупает их продукцию по гарантированным ценам.

Поскольку создание социальной ценности необходимо для успеха бизнеса в этом театре, фирмы должны разработать меры как социальной или экологической ценности, создаваемой новой бизнес-моделью, так и финансовых результатов, и должны продемонстрировать, как они связаны. В случае Джайна повышение урожайности было драматическим. При типичных инвестициях в размере 500 долларов на гектар фермеры увеличили свой валовой доход на гектар на сумму от 500 до 6000 долларов, в зависимости от урожая. Добавленная стоимость, созданная для ее клиентов, позволила Jain увеличить свою выручку, сохранив процент операционной прибыли.

Важнейшее значение для инициатив «Три театра» имеет то, что компании должны демонстрировать высшую социальную или экологическую ценность для своих внешних заинтересованных сторон, сохраняя или улучшая внутренние итоговые цели — цель, иногда достижимая только в долгосрочной перспективе. Вот почему эти инициативы, в отличие от инициатив на втором этапе, могут включать рискованные деловые решения. Однако, в случае успеха, они могут превратить компании в чистых положительных участников общественного благосостояния. Вот вопросы, которые должен задать каждый бизнес: способствует ли наш фундаментальный бизнес обществу? Препятствуют ли какие-либо наши продукты и действия достижению этой цели, и если да, то как мы можем их смягчить или обратить вспять?

3. Координация программ между театрами

Координация между театрами не означает, что все инициативы обязательно должны решать одну и ту же социальную или экологическую проблему. Это означает, что вместе они образуют согласованный портфель, чьи инициативы взаимно усиливают друг друга и соответствуют бизнес-целям и ценностям фирмы.

Ambuja Cements, индийская дочерняя компания швейцарского конгломерата Holcim, иллюстрирует такую ​​координацию. Основатели компании выразили глубокую приверженность сообществам, где она добывала известняк и эксплуатировала печи для производства цемента. Инициативы Ambuja в области КСО, охватывающие как широкие усилия в области социального обеспечения, так и программы по сохранению и защите окружающей среды, отражают это обязательство. В течение многих лет после своего создания они были в основном театральными инициативами, управляемыми Фондом Амбуджа. Но когда Holcim приобрела контрольный пакет акций компании в 2008 году, она стала уделять больше внимания экологической и социальной устойчивости. К 2010 году Ambuja инициировала несколько программ экологической устойчивости на уровне завода, в основном на втором театре, в дополнение к своим корпоративным программам. К их числу относятся улучшение управления водными ресурсами на заводах компании, особенно в районах, подверженных засухе, и согласованные усилия по увеличению использования альтернативных видов топлива.

Используя нашу четырехступенчатую методологию, в 2010 году компания Ambuja начала активно координировать свой портфель мероприятий по корпоративной социальной ответственности в кинотеатрах. Например, ее программа альтернативных видов топлива во втором театре привела к расширению программы первого театра для обучения фермеров методам повышения производительности, которая теперь также включает инструкции по восстановлению стеблей кукурузы, рисовой шелухи и других сельскохозяйственных отходов — материалов, которые компания покупает. для использования в качестве биотоплива.

В другом случае межоперационной координации менеджеры по логистике Ambuja определили, что парк грузовиков представляет собой операционный риск. Почти все грузовики принадлежали субподрядчикам, которые часто проезжали через деревни, перевозя известняк и цемент. Менеджеры понимали, что авария может вызвать гнев жителей деревни и привести к остановке грузоперевозок. Поэтому они попросили Фонд Амбуджа запустить программу безопасности вождения, которая позже была расширена за счет санитарного просвещения об алкоголе, табаке и ВИЧ/СПИДе. Здесь также требования к цепочке поставок в Театре номер два вызвали образовательную программу в Театре номер один.

В третьем примере «водонейтральная» программа на втором театре, включающая добычу полезных ископаемых Амбуджи, привела к очень успешной программе «подпитки водой» (пополнение водоносных горизонтов и других систем подземных вод) на первом театре, которая получила значительный финансовая поддержка со стороны местного правительства. В результате прилегающие сельскохозяйственные угодья стали гораздо более продуктивными, а участки разрабатываемых компанией земель, которые в противном случае были бы незалежными, стали пригодными для возделывания. Все это позволило компании продвигать амбициозную трансформацию бизнес-модели в третьем театре, где она может предложить мелиорированные земли с хорошей водой (плюс денежная компенсация) в обмен на новые земли для разработки. В настоящее время Ambuja стремится компенсировать потребление пластика, сжигая в своих печах больше пластиковых отходов в качестве топлива, чем оно использует для упаковки цемента, а также пытается значительно сократить выбросы углерода.

4. Разработка междисциплинарной стратегии КСО

Скоординированная поддержка инициатив КСО на высшем уровне исполнительного руководства имеет решающее значение для успеха; мы постоянно слышали это от специалистов по КСО во время нашего исследования. В идеале компаниям следует создать должность, на которую должен быть назначен человек, чья основная обязанность заключается в интеграции инициатив во всех трех театрах, регулярно собирая ключевых игроков в каждом театре для обеспечения постоянного общения и согласования, даже если ответственность за отдельные инициативы остается рассредоточенной.

Тем не менее, такая координация слишком редка, а диапазон целей, лежащих в основе инициатив от театра к театру, и широкий разброс в управлении этими инициативами являются серьезными препятствиями для многих компаний. Чисто благотворительные программы часто принадлежат менеджерам, имеющим такие должности, как вице-президент по корпоративным (или общественным) делам; эти лидеры CSR обычно подчиняются начальнику отдела кадров и, таким образом, находятся на двух уровнях дальше от генерального директора. В качестве альтернативы в крупных компаниях глава корпоративного фонда может заниматься благотворительностью и благотворительностью. Инициативы второго уровня обычно руководят операционными менеджерами (а иногда и специалистами по охране окружающей среды), которые могут иметь подчиненные отношения с вице-президентом по устойчивому развитию или главным директором по устойчивому развитию. Генеральные директора, иногда совместно с одним или двумя старшими менеджерами, с большей вероятностью принимают непосредственное участие в инициативах, связанных с общими ценностями, но наше исследование показывает, что это происходит только примерно в 30% компаний; в некоторых случаях надзор осуществляют ОГО, и часто ни один руководитель не отвечает за эти программы.

Поскольку обязанности распределены между тремя группами людей на трех разных уровнях, неудивительно, что компании часто пытаются сформировать последовательное видение КСО.

В одном случае межоперационной координации менеджеры по логистике определили парк грузовиков как операционный риск и запросили программу безопасности вождения, которая позже была распространена на санитарное просвещение.

В наших исследованиях и консультациях мы увидели два эффективных подхода к разработке стратегии КСО: один сверху вниз, а другой в основном снизу вверх. Последний подход сначала:

В 2010 году компания Ambuja создала комитеты по устойчивому развитию, которые осуществляют надзор за всей социальной и экологической деятельностью как на заводском, так и на корпоративном уровне. Заводской комитет собирается каждый месяц и направляет вопросы, важные для всей компании, такие как обучение водителей безопасности и альтернативные виды топлива, до комитета корпоративного уровня. В обе группы входят представители Фонда Амбуджа. В состав корпоративного комитета также входят руководители регионов, курирующие заводы компании; руководитель фонда; и руководители корпоративных функций, таких как маркетинг и продажи, управление персоналом, закупки и приобретение земли. На каждом собрании корпоративного уровня члены обсуждают вопросы, отмеченные заводским комитетом, а также свои собственные проблемы. Этот процесс позволил скоординировать деятельность «Театр-1» и «Театр-2» и перейти к трансформации бизнес-модели Ambuja в «Театр-3», которую мы описали. Стремящиеся к корпоративной социальной ответственности цели компании заключаются в том, чтобы отдавать больше, чем она берет от сообщества, и очищать больше, чем загрязняет в своих производственных операциях — видение стало возможным только благодаря этому активному вкладу со всей Амбуджи и эффективной координации между тремя театрами. .

ИКЕА разработала свои чертежи сверху вниз. Когда в 2011 году компания наняла Стива Ховарда в качестве директора по безопасности, она назначила его в свою группу исполнительного руководства из семи человек.

Эта группа, в которую входят руководители всех операционных подразделений, определяет видение компании и разрабатывает ее стратегию. Его работа способствовала одновременному стремлению к агрессивному росту и смелым планам устойчивого развития, о которых мы упоминали ранее, наряду с инициативой социального обеспечения, известной как «Путь ИКЕА» — набором программ, связанных с предотвращением детского труда и соблюдением других трудовых стандартов по всей цепочке поставок. Повестка дня в области устойчивого развития, разработанная таким образом на самом верху, выполняется во всей компании.

Непрактично и нелогично, чтобы все компании участвовали в одних и тех же типах КСО, поскольку программы КСО определяются различными факторами, включая отраслевую и социальную среду, в которой работает бизнес, а также мотивацию людей, которые укомплектовывают персоналом, управляют и управляют управлять каждой компанией. Например, хотя у производственной компании могут быть широкие возможности для снижения своего воздействия на окружающую среду, компании, предоставляющей финансовые услуги, может быть трудно сделать это, но она может добиться гораздо большего успеха в социальной сфере благодаря значительным инициативам, поддерживающим финансовую доступность и грамотность.

. В стране, где отсутствует достаточное государственное финансирование общественного здравоохранения, благотворительное финансирование компании чистой воды и санитарии может быть гораздо более ценным для общества, чем инициативы по смягчению последствий выбросов углерода для уменьшения воздействия на климат, в то время как общество, которое пользуется надежными государственными услугами социального обеспечения, может придавать большее значение программам охраны окружающей среды.

Передовые компании реализуют скоординированные и взаимозависимые программы в рамках портфеля КСО. Некоторые из их инициатив действительно создают общую ценность; некоторые, хотя и предназначены для этого, создают большую ценность для общества, чем для фирмы; а некоторые предназначены для создания ценности в первую очередь для общества. Тем не менее, у всех есть одна общая черта: они соответствуют бизнес-целям компаний, ценностям важных заинтересованных сторон компаний и потребностям сообществ, в которых работают компании.