Как удалить человека из беседы если ты не создатель беседы: как исключить человека из беседы в вк если ты не создатель???

Как вести трудный разговор с руководителем | Отдел кадров

Если вы похожи на большинство людей, у вас может быть возможность регулярно инициировать сложные разговоры, но это, вероятно, не похоже на «возможность», не так ли?

В целях данного сообщения мы используем термин «трудные разговоры», чтобы описать ситуацию, когда обеим сторонам в разговоре необходимо поддерживать отношения, ставки высоки, мнения расходятся, а эмоции могут быть сильными. На работе между вами и вашим руководителем могут возникнуть ситуации, которые требуют от вас инициировать трудный разговор. Ваш начальник может быть кем угодно, но вряд ли он умеет читать мысли. Поэтому, если у вас на работе что-то не работает, на что может повлиять ваш руководитель, и вам важно, чтобы это не работало, вы захотите найти свой голос.

Вот ссылки на другие ресурсы и курсы обучения, которые помогут вам подготовиться к сложному разговору:

• Служба управления конфликтами и разрешения споров
• Программа помощи сотрудникам
• Стратегические кадровые решения
• UTLearn

Существует четыре основных этапа:

• Подготовка
• Посвящение
• Обсуждение
• Заключение

Прочтите советы и примеры, которые помогут вам успешно обсудить трудный вопрос.

В книге «Решающие беседы» авторы рекомендуют задать себе несколько основных вопросов, которые помогут вам усвоить свое намерение, например: «Чего я хочу для себя?», «Чего я хочу для себя?» супервайзер?», «Что я хочу от наших рабочих отношений?» Важно четко представлять сообщение, которое вы хотите донести, и то, что вы надеетесь получить от своих усилий.

• Какую проблему необходимо решить?
• Каковы факты ситуации? (Посмотрите на эти факты так, как их описал бы нейтральный наблюдатель. Ваша точка зрения может измениться, когда вы сделаете шаг назад.)
• Как выглядит разрешение?
• Как может отреагировать ваш руководитель? Как бы вы тогда отреагировали?

Попробуйте сыграть в ролевую игру с кем-нибудь, кому вы доверяете. Начните с объяснения ситуации партнеру. Наденьте шляпу нейтрального наблюдателя и поделитесь своими чувствами без обвинений или упреков — притворитесь, что вы объективный репортер новостей, и попытайтесь объяснить обе стороны. Затем пусть вашим партнером будете вы, а вы играете роль своего руководителя. Слушайте и реагируйте так, как вы думаете. Затем поменяйтесь ролями, будьте самим собой и снова репетируйте. Скорее всего, вы получите информацию, которая улучшит вашу навигацию по реальному разговору.

Если у вас есть четкое представление о том, что сказать и как вы хотите передать свое сообщение, сообщите своему руководителю, что вы хотите обсудить проблему, и запросите время для этого. В некоторых ситуациях вы можете кратко остановиться на характере проблемы. Пример:

«Я просматривал свои цели на год и у меня есть несколько идей, которые я хотел бы обсудить с вами. Будет ли четверг подходящим днем ​​для того, чтобы что-то запланировать?»

Ваш начальник может попросить вас поговорить прямо сейчас. Если вы не чувствуете себя готовым или чувствуете, что ваш руководитель слишком торопится, чтобы ответить вдумчиво, скажите, что вы ожидали немного времени, чтобы закончить подготовку своих мыслей, и что вы предпочли бы обсудить это позже.

Начните разговор один на один с утверждения, которое поможет вам обоим напомнить, что у вас есть рабочие отношения, основанные на общей цели. Это позволяет обеим сторонам начать разговор с одного и того же места. Примеры:

«Я знаю, что одной из наших главных целей в этом семестре является завершение проекта по категоризации. И чтобы не отставать от этого, я хочу обсудить X и Y». [ИЛИ]

«Я знаю, что изменения в нашем отделе происходят постоянно, и что у нас существует культура ценить гибкость. Однако есть недавнее изменение, касающееся X, которое вызывает у меня некоторое беспокойство, и я хотел бы поговорить с вами где-нибудь на этой неделе. Когда было бы удобно?»

Методология, предлагаемая авторами «критических разговоров», фиксируется в штате аббревиатура:

.

Говорить Предварительно

Поощрять тестирование

Первые три утверждения (Поделиться, Рассказать, Спросить) — это то, что вы делаете. Последние два утверждения («Говорить», «Поощрять») — это то, как вы это делаете. Взгляните на следующий пример:

«На собрании в понедельник я слышал, как вы сказали xyz. Когда я это услышал, я почувствовал себя подорванным из-за abc. Мне интересно, можешь ли ты понять мои чувства?»

Пример открывает дискуссию о ваших чувствах и восприятии события.

Во время обсуждения вы будете выполнять два основных действия: излагать свои идеи в спокойной и логичной манере и действительно слушать (а не просто слушать) то, что говорит другой человек. Вы захотите продемонстрировать, что вы также несете ответственность. Если вы считаете, что не играете никакой роли в проблеме, вы, вероятно, нереалистичны.

Если план поможет вам не сбиться с пути во время обсуждения, смело используйте его. Однако не читайте со страницы. Вы захотите установить зрительный контакт и пообщаться со своим руководителем.